Fatigue décisionnelle : pourquoi on rouvre des décisions réglées

Qu'est-ce que la fatigue décisionnelle?

La fatigue décisionnelle désigne l'érosion de la maîtrise de soi après une série de décisions répétées. C'est le sens que lui donne une lettre de recherche publiée en 2014, qui portait sur les prescriptions d'antibiotiques en soins de première ligne. Ses auteurs faisaient l'hypothèse qu'une exigence cognitive cumulée peut miner la capacité des cliniciens de résister à des choix peu appropriés.

Le terme circule plus qu'il ne se définit. Les organismes de santé au travail parlent plutôt de charge de travail, d'exigences intellectuelles et d'autonomie décisionnelle. L'Institut national de santé publique du Québec (INSPQ) définit la charge de travail par la quantité de travail, les exigences intellectuelles et les contraintes de temps. Parmi les questions qu'il propose de poser aux travailleurs : vos tâches sont-elles souvent interrompues, recevez-vous souvent des demandes contradictoires, votre travail exige-t-il une concentration intense pendant de longues périodes?

La fatigue décisionnelle est-elle un effet démontré?

Pas de façon concluante. Les études qui y font penser sont observationnelles, l'une d'elles a suscité un commentaire et une réponse publiés, et l'idée plus large selon laquelle la volonté s'épuise comme un réservoir a échoué à un vaste test préenregistré.

Une étude sur le sujet porte sur des audiences de libération conditionnelle. En 2011, Danziger, Levav et Avnaim-Pesso ont rapporté, dans les Proceedings of the National Academy of Sciences, que la part des décisions favorables passait d'environ 65 % à presque zéro au fil de chacune des trois séances délimitées par les pauses repas des juges, puis remontait à environ 65 % après la pause. La revue a ensuite publié un commentaire sur l'analyse, intitulé « Overlooked factors in the analysis of parole decisions », et les auteurs ont répondu par « Extraneous factors in judicial decisions persist ». Si vous citez ce résultat, citez-le en connaissance de cause.

En 2014, une lettre de recherche parue dans JAMA Internal Medicine a examiné 21 867 consultations pour des infections respiratoires aiguës, menées par 204 cliniciens dans 23 cliniques de première ligne; 44 % se sont terminées par une prescription d'antibiotiques. Par rapport à la première heure d'une séance, le rapport de cotes ajusté de prescription était de 1,14 à la troisième heure et de 1,26 à la quatrième. Les auteurs nomment eux-mêmes les limites : un seul système de santé, l'heure prévue à l'horaire comme substitut de l'heure réelle, des facteurs confondants non mesurés possibles, et d'autres éléments qui s'accumulent au fil d'une séance, comme la glycémie ou la fatigue générale, qui pourraient expliquer le résultat.

L'idée plus large, celle d'une maîtrise de soi qui s'épuise (ego depletion, en anglais), a été mise à l'épreuve de front. En 2021, 36 laboratoires et 3 531 participants ont pris part à une étude préenregistrée dont le test confirmatoire a donné un résultat non significatif (d = 0,06). Les auteurs concluent que l'épuisement n'est pas aussi fiable qu'on l'avait cru. Cette étude porte sur des tâches de laboratoire, pas sur des décisions au travail : elle ne règle donc pas la question pour un gestionnaire. Elle interdit toutefois d'écrire que la science a établi que décider vide la volonté.

Pourquoi les gestionnaires rouvrent-ils des décisions?

Rouvrir une décision en dit souvent plus sur les conditions dans lesquelles elle a été prise que sur le gestionnaire. Elle n'a peut-être pas de propriétaire clair, elle a été prise entre deux interruptions, ou ses conséquences semblent trop lourdes pour qu'on la laisse fermée.

Dans le cadre d'OHA, il s'agit de la charge décisionnelle, l'une des cinq charges. Une équipe qui la porte laisse des traces : le même point revient à l'ordre du jour trois semaines de suite, des gens retiennent leur travail en attendant une confirmation, un choix réglé est repris discrètement lors d'une rencontre individuelle. Les décisions rouvertes figurent parmi les cinq signes d'une équipe en surcharge, aux côtés des signes des quatre autres charges.

Deux lectures sont possibles, et le conseil pratique est le même dans les deux cas. Si la fatigue décisionnelle existe, les décisions prises à la fin d'une journée de rencontres consécutives sont les plus susceptibles d'être reprises. Sinon, la cause se trouve plus probablement du côté des responsabilités floues et des interruptions. Dans les deux cas, il faut regarder quand, par qui et dans quelles conditions la décision a été prise.

Le bilan ci-dessous prend environ une minute. Il utilise cinq des dix énoncés de l'autoportrait de capacité d'OHA, un par charge, dont l'énoncé 2, « Je rouvre des décisions que je croyais réglées », pour que vous voyiez les cinq côte à côte.

Avoir plus de contrôle sur ses décisions aide-t-il une équipe sous pression?

Les travaux sur l'organisation du travail vont dans ce sens, mais ils portent sur le contrôle, pas sur la fatigue de décider. En 1979, Robert Karasek décrivait la tension au travail comme ce qui survient lorsque les exigences de l'emploi sont élevées et la latitude décisionnelle, faible.

Le Centre canadien d'hygiène et de sécurité au travail (CCHST) le dit en termes concrets : même lorsque les exigences sont élevées, les employés qui ont aussi une grande capacité de décision pourront s'épanouir. Il compte parmi les facteurs de risque psychosociaux la participation et l'influence, c'est-à-dire le fait d'être inclus dans les discussions sur la façon dont les décisions importantes se prennent. L'INSPQ ajoute que plusieurs études ont établi des liens entre une charge de travail élevée jointe à une faible autonomie décisionnelle et des maladies mentales, musculo-squelettiques et cardiovasculaires.

Cela déplace la question du gestionnaire. Plutôt que « comment prendre moins de décisions? », demandez-vous qui décide de quoi, et si cette personne a l'information et l'autorité voulues pour fermer la décision.

Que doit changer un gestionnaire en premier?

Choisissez une décision récurrente et écrivez qui la prend, d'ici quand, et ce qui justifierait de la rouvrir. Un fait nouveau est une bonne raison de rouvrir; un malaise n'en est pas une.

Sortez ensuite les décisions les plus lourdes de la fin des plus longues journées. Les auteurs de l'étude de 2014 suggéraient, pour les cliniciens, des séances plus courtes et des pauses obligatoires. Ce n'est pas une preuve pour des gestionnaires, mais l'essai coûte peu.

Dites la règle à l'équipe en une phrase. Refaites les cinq mêmes énoncés dans environ 90 jours, afin de comparer des choses comparables. Ces gestes sont conçus pour aider, et un score inchangé est aussi une information : la charge pesait ailleurs.