Ce que mesure vraiment un diagnostic de capacité
Un tiers de vos talents prend des décisions avec un cerveau qui tourne à 80 %. Les sondages d'engagement ne vous le montreront pas, un diagnostic de capacité, oui.
La question revient presque toujours à la première rencontre : nous avons déjà un sondage d'engagement, qu'ajouterait un diagnostic ? La réponse courte : le diagnostic de capacité sert à l'évaluation des risques psychosociaux liés à la charge de travail, le sondage d'engagement, non. Les deux instruments ne mesurent pas la même chose, et un seul des deux avertit tôt.
L'engagement est une perception. La capacité est une structure.
Un sondage d'engagement demande aux gens ce qu'ils ressentent à travailler ici. Un diagnostic de capacité demande ce que le travail leur coûte à accomplir. Ces deux lectures peuvent diverger pendant deux ou trois trimestres : c'est pourquoi un score d'engagement peut sembler stable jusqu'au trimestre où trois personnes d'expérience démissionnent en cinq semaines.
La perception se déforme aussi facilement. Les gens répondent aux questions d'engagement avec un œil sur qui lira les résultats. La charge se simule moins bien, un agenda sans aucune fenêtre de récupération dit la même chose peu importe ce qu'on écrit dans la zone de commentaires.
Que mesure réellement un diagnostic de capacité?
Le diagnostic sépare la charge en cinq types plutôt que de traiter le stress comme une quantité unique : décisionnelle, cognitive, émotionnelle, relationnelle et administrative. La distinction compte, parce que les interventions n'ont rien en commun.
Une équipe noyée sous la charge administrative a besoin d'un travail de processus : un formulaire retiré, un palier d'approbation supprimé. Une équipe qui porte une charge émotionnelle, parce qu'elle absorbe la détresse des clients ou des patients qu'elle sert, a besoin de tout autre chose. Donnez un audit de processus à la deuxième équipe et vous dépensez un budget sans toucher à la charge qui la consomme réellement.
Trois niveaux, lus ensemble
Nous lisons l'organisation à trois niveaux : le gestionnaire, l'équipe, et les structures qui rendent l'un ou l'autre viable ou impossible. Un seul niveau induit en erreur. Des scores individuels sans contexte structurel produisent un programme de résilience, qui dit discrètement aux gens que le problème est leur façon de composer. Une analyse structurelle sans données individuelles produit une réorganisation que personne ne relie à sa propre semaine.
Les constats intéressants se trouvent généralement entre les niveaux, une cohorte dont les lectures individuelles sont correctes, mais dont la demande d'équipe n'est soutenable que parce que deux personnes travaillent des soirées que personne n'a comptées.
Qu'est-ce que je reçois à la fin d'un diagnostic de capacité?
Pas un score. Un score amène la mauvaise conversation : est-ce que 71, c'est bon ? Le livrable est une carte de la concentration de la charge, du type de charge dominant dans chaque fonction, et de ce que l'organisation perdrait en premier si rien ne changeait, des rôles nommés, des capacités nommées, pas une abstraction de registre de risques.
Cette carte transforme une impression en sujet de revue opérationnelle. C'est aussi la base de référence. Quatre-vingt-dix jours après l'intervention, nous remesurons avec le même instrument, pour que la question « est-ce que ça a marché » se règle avec les chiffres qui l'ont ouverte. La portée, les livrables et le cycle de 90 jours qui suit sont présentés sur la page du diagnostic de capacité.
Avant d'en commander un
Un diagnostic ne vaut la peine que si vous êtes prêt à agir sur un constat que vous n'attendiez pas. Nous avons livré des résultats montrant que la charge se concentrait dans une fonction que la direction jugeait stable, et d'autres montrant que le programme déjà budgété s'adressait au mauvais type de charge.
Décidez d'avance qui porte la réponse et à quel trimestre elle atterrit. Un diagnostic qui produit une belle présentation et aucun changement structurel vous a coûté de l'argent et a appris à vos gestionnaires que mesurer le problème, c'est la fin de l'exercice.
Le diagnostic est la première étape de notre approche de la performance organisationnelle, le Capacity Circle™, rien n'est prescrit avant qu'il ne soit fait.