Comment les approbations inutiles alourdissent la charge administrative
Les approbations inutiles alourdissent la charge administrative en éloignant les décisions de ceux qui font le travail. Ce que dit la recherche sur la paperasserie et le contrôle, et un bilan en cinq énoncés.
Les approbations inutiles alourdissent la charge administrative en détournant du temps et de l'attention du travail pour lequel un poste existe, et en éloignant les décisions de ceux qui l'exécutent. Chaque signature ajoute une attente, un transfert et une trace à conserver pour celui qui la demande, et une file d'attente pour celui qui l'accorde.
Chez OHA, la charge administrative est l'une des cinq charges. Le terme est celui d'OHA. La recherche en décrit les composantes : la paperasserie, le faible contrôle sur son propre travail et les décisions que les gens jugent injustes.
Qu'est-ce que la charge administrative, et que n'est-elle pas?
La charge administrative, c'est ce que pèsent la reddition de comptes, les approbations, le travail dans les systèmes et la conformité de processus quand ils déplacent le travail de leadership sans produire de valeur de leadership. L'administration courante garde l'organisation responsable et à l'abri; la charge, c'est la part qui ne justifie plus sa place.
Dans le cadre des cinq charges, OHA cherche trois signaux : le travail de leadership qui passe en dernier, les mêmes données déclarées dans plus d'un système et les files d'approbation portées par un seul gestionnaire. On les voit tous les trois dans un agenda et une boîte de réception avant que quiconque n'en fasse un problème.
Il ne s'agit pas d'une simple lourde charge de travail. Une lourde charge peut être du travail que la personne veut accomplir. La charge administrative, c'est la part de la semaine que personne ne choisirait de garder si l'approbation disparaissait.
À quoi reconnaît-on qu'une accumulation d'approbations pèse sur une équipe?
Ces signes s'entendent dans la façon dont les gens racontent leur semaine et se lisent dans l'emploi de leurs heures. Le Centre canadien d'hygiène et de sécurité au travail (CCHST) publie une grille de repérage des risques pour la santé et la sécurité psychologiques, dont trois exemples s'appliquent ici. Des commentaires indiquent que des décisions sur les règles de travail, comme l'approbation ou le refus de demandes de congé ou de formation, sont inappropriées ou injustes. D'autres signalent peu de participation aux décisions. Et des gens font des heures supplémentaires, payées ou non, pour terminer leur travail.
Trois questions transforment ces signes en vérification qu'un dirigeant peut faire cette semaine. De combien d'approbations dépend la semaine type d'un gestionnaire? Dans quelle file s'en trouvent le plus? Et à quelle fréquence l'une d'elles est-elle refusée? Une approbation que personne ne refuse est un coût auquel aucun contrôle visible ne répond.
Le bilan ci-dessous reprend cinq énoncés, un par charge, pour que vous voyiez la charge administrative à côté des quatre autres.
Bilan rapide des cinq charges · 1 minute
Trouvez la charge qui consomme la capacité de votre équipe.
Cinq énoncés, environ une minute. Voyez les cinq charges côte à côte. Répondez pour votre propre poste, ou pour un gestionnaire avec qui vous travaillez : à quelle fréquence chacun de ces énoncés est-il vrai?
Énoncé 1 de 5
La paperasserie fatigue-t-elle davantage qu'un emploi exigeant?
Elle peut le faire. En 2005, une méta-analyse publiée dans l'Academy of Management Journal par LePine, Podsakoff et LePine a repris une distinction issue de recherches antérieures. Les facteurs de stress de type défi, comme la lourde charge de travail, la pression du temps et les grandes responsabilités, sont des exigences que les gestionnaires voient comme des obstacles qui valent la peine d'être surmontés. Les facteurs de stress de type entrave, comme la paperasserie, la politique interne et l'ambiguïté des rôles, sont des exigences qu'ils voient comme un frein inutile à leur développement et à l'atteinte de leurs objectifs.
Sur l'ensemble des études regroupées, les deux familles expliquaient ensemble 39 % de la variance de la tension ressentie, et la famille des entraves pesait plus du double de celle des défis (coefficients de régression de 0,50 et de 0,23). Les entraves étaient liées négativement à la motivation, les défis, positivement.
La limite est importante. La paperasserie fait partie de la famille des entraves : le résultat décrit donc la famille, pas les approbations seules. Il appuie un point étroit : les exigences que les gestionnaires perçoivent comme un frein sont plus fortement liées à la tension que celles qu'ils jugent valoir la peine d'être surmontées. C'est la raison de demander, pour chaque approbation, ce qu'elle protège.
Que devient la marge de manœuvre quand chaque décision passe par une signature?
Une approbation déplace la décision de la personne qui fait le travail vers quelqu'un qui en est plus loin, ce qui réduit la latitude décisionnelle de la première. En 1979, Robert Karasek a défini la tension au travail comme la combinaison d'exigences élevées et d'une faible latitude décisionnelle, et il a conclu qu'en repensant le travail pour accroître la latitude d'un large éventail de travailleurs, on pourrait réduire la tension mentale sans toucher aux exigences liées à la production.
L'article de Karasek ne traite pas des approbations : le passage de la latitude aux signatures relève de la lecture d'OHA. Le CCHST arrive à un constat voisin du côté de la pratique. Il indique qu'un employé qui fait face à des exigences croissantes sans pouvoir exercer de contrôle s'expose à la fatigue physique, psychologique et émotionnelle, et que les employés qui ne croient pas avoir leur mot à dire ont tendance à ressentir de l'indifférence ou de l'impuissance.
Les approbations soulèvent aussi une question d'équité. La CNESST range la justice organisationnelle, soit l'évaluation que font les travailleurs du caractère juste des politiques et des décisions, parmi les facteurs de risques psychosociaux, de même que la faible autonomie décisionnelle. La grille du CCHST donne elle-même en exemple les décisions d'approbation de congés et de formation, que des travailleurs peuvent juger injustes. Une étape d'approbation que personne ne sait expliquer ajoute ce risque au délai.
Par quoi un dirigeant devrait-il commencer?
Commencez par les approbations qui ne sont presque jamais refusées, parce qu'elles ajoutent des délais sans ajouter de contrôle. Dressez la liste des approbations dont dépend un poste : ce qu'elles demandent, qui les accorde, combien de temps elles prennent et à quelle fréquence on les refuse. Triez-les ensuite.
Retirez celles qui ne protègent contre rien. Confiez à la personne qui fait le travail celles qui gardent un enjeu mineur, avec une limite claire. Conservez, en les expliquant, celles qui gardent un risque réel. C'est un travail de conception : le changement porte sur le poste, pas sur la personne qui l'occupe.
Choisissez un poste et un changement, fixez une date, puis répondez de nouveau aux cinq mêmes énoncés dans environ 90 jours, la durée du Capacity Circle™ d'OHA, pour que la comparaison repose sur les mêmes questions. Pour voir comment un diagnostic complet lit les cinq charges à l'échelle d'une fonction, lisez ce que mesure vraiment un diagnostic de capacité. Un score inchangé est aussi une information : le changement apporté n'était pas celui qui consommait la capacité.
Ce que fait OHA
Le diagnostic de capacité d'OHA est conçu pour mesurer la charge administrative à côté des quatre autres, montrer où les approbations et la reddition de comptes se concentrent dans chaque fonction, puis mesurer de nouveau à 90 jours avec le même instrument. Le travail qui suit est conçu pour aider à retirer ou à réaffecter ce qu'un poste ne devrait pas porter. Pour voir où se situe cette charge dans votre organisation, réservez un diagnostic de capacité.
Réserver un diagnostic de capacitéSources
- Centre canadien d'hygiène et de sécurité au travail (CCHST), Programme de santé et sécurité psychologiques - Évaluation des risques psychosociaux, 2022.
- LePine, Podsakoff et LePine, Academy of Management Journal 48(5), 764-775, A Meta-Analytic Test of the Challenge Stressor-Hindrance Stressor Framework, 2005 (en anglais).
- Karasek, Administrative Science Quarterly 24(2), 285-308, Job Demands, Job Decision Latitude, and Mental Strain, 1979 (en anglais).
- Centre canadien d'hygiène et de sécurité au travail (CCHST), Santé mentale - Facteurs de risque psychosociaux au travail, 2023.
- CNESST, Facteurs de risques psychosociaux liés au travail, s. d..